domingo, 13 de diciembre de 2020

Aportación al “Proyecto normativo de ordenación de determinadas profesiones del deporte”

 

Los municipios tienen como competencia propia la promoción del deporte. Esta misión la han desarrollado los ayuntamientos durante toda la etapa democrática que empieza con las elecciones municipales de 1979.

 

El llamado “deporte para todos” fue el comienzo de la llamada a la práctica deportiva dirigida toda la población. Sin barreras económicas, sociales, ni de condición física.

 

Los municipios recogieron el mandato del art. 43.3 de la Constitución Española de fomentar la educación física del deporte muchos años antes de que estuviera recogido en su marco competencial específico. 

 

Ya se han cumplido 40 años de una labor que ha permitido que hacer deporte no sea una práctica solo para una minoría privilegiada, sino un elemento más del llamado “estado del bienestar”.

 

Ha habido dos elementos necesarios para ese desarrollo de la práctica deportiva: la construcción de una amplia red de instalaciones deportivas municipales y el trabajo de muchos profesionales cuya vocación ha ido por delante de las estructuras administrativas en las que no se les ha integrado como parte de la administración municipal, sino que se les ha mantenido “extramuros”, prestando servicios a miles de ciudadanos con una precariedad laboral y una imposibilidad de desarrollar una carrera profesional dentro de la administración municipal.

 

La realidad es que los ayuntamientos son los titulares de la mayor red de instalaciones deportivas que hay en España y los mayores empleadores de profesionales que se dedican a la promoción del deporte.

 

La regulación de las profesiones del deporte no puede dejar de ser una solución a los miles de profesionales del deporte que desarrollan su labor profesional en los municipios, siendo ignorados por los gobiernos y directivos municipales que no pierden ocasión de aparecer en la inauguración de cualquier infraestructura deportiva o en la celebración de los eventos deportivos, pero que piensan que los profesionales del deporte son simples “aficionados”, personas que se forman y se dedican a que los ciudadanos puedan hacer deporte en las mejores condiciones. Lo ven como una manera de ocupar su tiempo libre, no como una actividad que constituye su medio de vida.

 

Los más de 8.000 municipios que hay en España necesitan tener en sus plantillas técnicos formados y con experiencia para desarrollar la competencia municipal propia de promocionar el deporte. Desde los niveles de alta dirección, hasta los de gestión y prestación de servicios, son necesarios empleados públicos que puedan desarrollar su labor como el resto del personal municipal.

 

La administración municipal no ha integrado correctamente en sus plantillas a los profesionales del deporte porque hacía falta una regulación de estas profesiones. Y no se han regulado porque no se ha considerado una necesidad. La precariedad y segregación de los profesionales del deporte en las plantillas municipales se ha considerado consustancial a la promoción del deporte en los municipios.

 

La Ley que ahora inicia su trámite debe contener un apartado dedicado a los profesionales del deporte en los municipios. Que permita una traslación de esta regulación a las relaciones de puestos de trabajo y la aplicación de la legislación contenida en el Estatuto Básico del Empleado Público. Sin cometer irregularidades, sin arbitrariedades, sin dilaciones.

 

No puede haber un colectivo de miles de profesionales del deporte que trabajan en los municipios para los que la seguridad jurídica no existe. Para los que pasan los años y ven que no tienen estabilidad laboral, ni oportunidades de promoción dentro del Ayuntamiento en el que trabajan.

 

Profesionales del deporte empleados públicos municipales. Esa es la cuestión que tiene que regularse a través de este Proyecto normativo de ordenación de determinadas profesiones del deporte

 

No se puede cometer el error de hacer una regulación pensando exclusivamente en el sector privado del deporte o en el deporte federado. En España es una evidencia que la práctica deportiva la facilitan principalmente los ayuntamientos. El deporte es, ante todo, municipal, aunque no se reconozca.

 

El deporte municipal necesita que sus profesionales sean unos empleados públicos como el resto. Ni más, ni menos.

 

 

                                               13 de diciembre de 2020

 

sábado, 24 de octubre de 2020

DEPORTE MUNICIPAL: PRIMERAS LECCIONES DEL COVID 19


Han pasado siete meses desde la declaración de pandemia provocada por el COVID 19. 

 

Ya podemos afirmar que muchas cosas no volverán a ser como antes de marzo de este año, mejor dicho, no deberían volver a ser como antes de marzo de 2020.

 

Hay que empezar a reflexionar sobre los cambios que el COVID 19 va a producir.

 

En el deporte municipal no va a ser suficiente declarar que hacer deporte ayuda a mantener la salud, lo que podríamos decir que es una forma activa de proteger la salud. Es necesario que hacer deporte en las instalaciones deportivas municipales sea seguro para nuestra salud. O sea, que las instalaciones deportivas hagan por nosotros lo que nosotros no podemos hacer, mantenerse en las mejores condiciones posibles, controlar los riesgos para nuestra salud y ofrecer los mejores servicios deportivos para cubrir nuestras carencias.

 

Muchas órdenes y recomendaciones que se han incluido en los protocolos por el COVID 19, deberán ser estándares de calidad de los servicios deportivos municipales a partir de ahora.

 

El COVID 19 ha subido el listón a los servicios deportivos municipales. Nos ha enseñado que hacíamos muchas cosas, pero que vamos a tener que hacerlas mejor.

 

Sabíamos casi todas las respuestas, pero las preguntas han cambiado.

 

Veamos algunas lecciones que tenemos que aprender:

 

 

1.- Definir el concepto de aforo, distinguir distintos tipos de aforo, reducir los mismos para mejorar la seguridad ante emergencias, contagios de enfermedades y la calidad de los servicios. Tener sistemas de control de aforos y publicarlos.

 

2.- Extremar el mantenimiento de las instalaciones deportivas en todos sus aspectos, valorando este aspecto como parte esencial de la calidad y seguridad de los servicios deportivos municipales.

 

3.- Vigilar la calidad del aire desde el diseño de las instalaciones deportivas hasta el mantenimiento de los sistemas de renovación del aire

 

4.- Extremar la limpieza y desinfección de las zonas deportivas y las zonas auxiliares, especialmente vestuarios y duchas. Establecer frecuencias, publicarlas y tener en cuenta este factor en las programaciones deportivas.

 

5.- Rediseño de vestuarios y duchas. Construir cabinas individuales que eviten contagios y que permitan su uso a todas las personas, con independencia de su sexo. Acabar con la diferencia de vestuarios por sexos. Crear espacios de reunión de los equipos que no sean los vestuarios. Instalar cabinas de duchas con el mismo criterio, que permitan el uso individual sin diferenciar el sexo, a salvo de contagios y respetando la intimidad. 

 

6.- Evitar el uso compartido material deportivo. 

 

7.- Mayor separación de máquinas en las salas se fitness, productos para desinfectarlas a disposición de los usuarios. Aislamiento de los puestos y separación de zonas de espera separadas de las zonas de ejercicio.

 

8.- Potenciar los servicios deportivos, atención a usuarios y trámites administrativos no presenciales 

 

9.- Habilitar zonas de ejercicios y clases colectivas al aire libre 

 

10.- Estar atentos a las innovaciones y mejoras técnicas, robotización, transmisión de datos y acciones a través de dispositivos móviles para los trabajos de mantenimiento, limpieza y de desinfección. Monitorización completa de las instalaciones deportivas.

 

11.- Organización de turnos con reserva previa para espacios de uso libre como calles de piscina y salas de fitness, con limitación de tiempo de uso y aforo.

 

12.- Sectorializar las instalaciones deportivas por tipologías de uso, uso libre, actividad dirigida, competiciones deportivas, programas de salud, administración, zona social etc. Organizar accesos y circulación interior para aislar sectores y evitar aglomeraciones, Cada sector con sus servicios auxiliares, almacenes de material, vestuarios, duchas, aseos, salas de reuniones.

 

13.- Definir servicios deportivos con perfiles de usuarios detallados y objetivos de cada servicio. Duración de los mismos y rotación de usuarios con necesidades más específicas que precisan mayor dirección técnica, para atender a toda la población que los necesita. Incluir la personalización de los servicios deportivos empezando por la el asesoramiento técnico individual.

 

14.- Comunicación permanente con las asociaciones y entidades deportivas para “cocrear” los servicios que precisan por sus características específicas. Red de la ciudad de instalaciones deportivas polivalentes para el deporte de competición municipal y federativa no profesional.

 

15.- Compartir sede y servicios auxiliares con otros servicios municipales (salud, juventud, cultura, mayores) con los que coparte población destinataria, desarrollando el modelo de los centros municipales integrales de servicios a los ciudadanos.

 

16.- Cambio del pago por abono (sistema de “membresía”), inscripciones anuales o pagos mensuales, por pago por servicios con tarjeta “monedero” en la que se van cargando los servicios utilizados. Con descuentos automáticos a colectivos con bonificaciones especiales. Se paga por lo que se utiliza.

 

Continuará…si el coronavirus nos deja.

jueves, 5 de marzo de 2020

DEPORTE MUNICIPAL: DE LA LABORALIZACIÓN, A LA EXTERNALIZACIÓN, SALTÁNDOSE LA BUROCRATIZACIÓN




Parece que la promoción del deporte y la administración pública son insolubles entre sí, como el agua del aceite.

La creación de organismos autónomos sirvió para que no se mezclaran la burocracia de la administración municipal de funcionarios y la gestión de la promoción del deporte con personal laboral.

La extinción de organismos autónomos creados para la promoción del deporte sigue manteniendo una separación entre ambos mundos. Cada uno apegado a su cultura y mirando al otro con recelo.

La externalización se plantea como la fórmula para mantener esa separación.

Externalización que no distingue niveles de gestión y de ejecución, que no se encuadra en una planificación estratégica. Simplemente es un reflejo condicionado. Con poco análisis de ventajas e inconvenientes, sin evaluación de resultados.

Mientras que a la gestión económica no le queda otro remedio que burocratizarse porque los férreos controles legislativos y administrativos son insoslayables, y las consecuencias de saltárselos son muy graves. En un aspecto tan transcendental como los recursos humanos, la administración municipal se hace trampas, es ineficiente, pero no produce ninguna consecuencia para esa administración.

La administración municipal vigila que no se junten la burocracia municipal y la gestión del deporte. Rodea a esta gestión de ataduras y laberintos para no que pueda traspasar la barrera.

El arma de la legalidad esconde una arbitrariedad que ni siquiera cede ante las decisiones judiciales contrarias a sus actuaciones.

Moraleja: Habrá que encontrar la partícula que disuelva la promoción del deporte y la administración burocrática. En el Ayuntamiento de Madrid esa partícula podrían ser los Departamentos/Unidades de Deporte de los Distritos.

Igual que le dijeron a un Presidente de los Estados Unidos que estaba enfrascado en la guerra de Irán y no entendía lo que pasaba es su país: “Es la economía estúpido”

A los órganos de dirección y gestión de la promoción del deporte que soportan el caos de los recursos humanos, habría que decirles: “Es la burocracia estúpidos”.

Mientras que los órganos directivos, políticos y profesionales, del deporte municipal no aprendan a jugar con las reglas de la burocracia y ponerlas a su servicio, seguirán actuando como zombis sin entender lo que pasa alrededor.

LIDERAZGO AUTORITARIO. EFICACIA Y EFICIENCIA. CÓMO SOMOS Y CÓMO NOS COMPORTAMOS


El liderazgo autoritario puede ser eficaz en una primera fase, en entornos reducidos y ordenados. A base de dar órdenes se consigue el resultado que se busca. 

Pero a medida que crece el número de personas a las que manda el líder autoritario y la complejidad de la realidad sobre la que actúa. Esa eficacia disminuye. No se pueden dar órdenes a muchas personas ni controlar cómo las ejecutan. Y respecto a la complejidad, el líder autoritario no puede saber de todo, por lo que acaba dando órdenes sobre cosas que no conoce. El tamaño y la complejidad de la organización exige modelos de liderazgo basado en el diseño y control de procesos, en la delegación y confianza en las personas y equipos, en compartir responsabilidades, y ser solidario con los éxitos y con los fracasos. 
Y un apunte sobre la eficiencia, no hay mayor derroche que no dejar que se desarrolle todo el potencial de las personas que estén en la organización. 
Y lo penúltimo, para cambiar forma de liderar no tienen que cambiar las personas, sólo tienen que cambiar la forma de comportarse. No hay peor excusa que decir “yo soy así”. Trata de decirte a ti mismo “yo me comporto así, y puedo comportarme de otra manera” 
Y ahora la pregunta para reflexionar: ¿El deporte municipal es una realidad compleja en la que hay muchas personas? ¿El liderazgo autoritario es eficaz? ¿Permite que se desarrolle el potencial de cada persona para obtener mejores resultados?